Damit Innovation nicht mehr „stört“

Business Operations ist alles, was im Unternehmen passiert: Damit das Unternehmen funktioniert und Geld verdient. Diese eher traditionelle Definition von BizOps ist eine von vielen, die zurzeit mehr oder weniger unwidersprochen im Netz kursieren. Folgende Elemente zählen laut dieser Definition dazu: Prozesse, Belegschaft, Ort sowie Ausrüstung und Technologie.

BizOps muss zwei Dinge gleichzeitig können

Im digitalen Zeitalter ist diese Beschreibung von BizOps zwar nicht obsolet, aber sie sollte ergänzt werden. Wir hatten bereits im letzten Blog-Beitrag ausgeführt, dass BizOps heute zwei Dinge gleichzeitig können muss: und zwar das Bestehende möglichst immer effizienter machen und zugleich das Neue (d. h. Geschäftsmodelle, Produkte, Services, IT, Art der Zusammenarbeit) ermöglichen. In einer ausschließlich auf Effizienz ausgerichteten Business Operations würden Innovation und die damit einhergehende Veränderung immer als „störend“ wahrgenommen werden. Es ist auch klar, warum: Innovation passt noch in kein Schema. Innovation führt zu Verschiebungen von Mitarbeitenden, sie verändert oder zerstört Prozesse und ihre Ergebnisse lassen sich meist noch nicht abschließend bewerten.

DevOps und Cloud-Delivery gehören zu BizOps

Deshalb verändert sich das Verständnis von BizOps zumindest in dem Bereich, in dem es darum geht, Neues zu ermöglichen bzw. neue Geschäftsfelder aufzubauen und profitabel zu machen. Daryl Plummer, Distinguished Vice President Analyst bei Gartner, erklärt die neue Philosophie von Business Operations in einem Blog-Beitrag daher folgendermaßen:

„Die Idee von Digital BizOps postuliert, dass es viele neue Werkzeuge und Disziplinen für den digitalen Geschäftsbetrieb gibt, die es zu nutzen gilt. Zu den Tools und Disziplinen gehören unter anderem Kategorien wie DevOps und industrialisierte Cloud-Delivery. Und BizOps erkennt an, dass es neue Regeln gibt. Die neuen Regeln des digitalen Geschäftsbetriebs basieren auf der Annahme, dass die Art und Weise, wie wir die Dinge in der Vergangenheit gemacht haben, nicht unantastbar ist. Wir müssen bereit sein, uns zu ändern. Und um das zu erreichen, müssen wir unsere operativen Annahmen in Frage stellen und bereit sein, unsere Abläufe regelmäßig an neue Gegebenheiten anzupassen. Dazu brauchen wir immer mehr sogenannte ‚Feedbackschleifen‘ zwischen internen und externen Personen und Prozessen. Diese Rückkopplungsschleifen werden es den Nutzern einer digitalen Technologie ermöglichen, die Entwicklung des Designs und der Nutzung der digitalen Technologie mit angemessener Geschwindigkeit voranzutreiben, um bei Bedarf einen Unterschied zu machen.“

Was bitte ist ein „Transitional Asset“?

Plummer führt im gleichen Blog-Beitrag u. a. die Idee des „Transitional Asset“ ein, das eine Art Zwischenzustand der bekannten physikalischen und immateriellen Vermögenswerte (Assets) darstellt. Digital BizOps müsse vor allem mit dieser neuen Wertegattung umgehen und Unternehmen in die Lage versetzen, von ihnen zu profitieren.

Diese Transitional Assets entstehen in den Grenzbereichen von physischer und virtueller Welt. Dort zum Beispiel, wo die physikalischen Eigenschaften einer Maschine durch Sensordaten in die virtuelle Welt gelangen und auf diesen Daten neue Geschäftsfelder aufgebaut werden können. Oder wenn aus einem virtuell gestalteten Objekt durch 3D-Druck direkt ein physikalisches Objekt entsteht. Transitional Assets bauen Brücken zwischen physischen und immateriellen Werten, ähnlich wie Geld oder Aktien. Allerdings haben sie den großen Vorteil, dass sie selbst ihren Wert nicht verlieren. Anders als eine Maschine, die man nur einmal verkaufen kann, kann man einen 3D-gedrucktes Objekt viele Male verkaufen, ohne dass das zugrunde liegende virtuelle Design an Wert verliert. Im Gegenteil: Durch schnelle Veränderungen und Optimierungen lässt sich der Wert des Transitional Asset sogar weiter erhöhen.

Eine harte Nuss

Schon gedanklich ist das eine harte Nuss. Wenn Unternehmen aber den ganzen Weg gehen wollen, um von dieser neuen Wertegattung zu profitieren, hat dies enorme Auswirkungen auf die Methoden und Werkzeuge von BizOps.

Im Rahmen seines Vortrags auf der Perform 2018 hat der Analyst Ray Wang ein interessantes Beispiel gegeben: Durch geschickte Integration von Business, User Experience und Operations-Metriken konnte Domino’s Pizza sein Geschäftsmodell umfassend digitalisieren – Pizza blieb damit zwar ein „Physical Asset“, aber der Mehrwert für den Kunden durch den digitalen Rundum-Service auf Basis neuer „Transitional Assets“ hat Dominos ein unglaubliches Wachstum beschert: https://twitter.com/rwang0/status/954762698247438336. Welche Transformationsschritte hierfür notwendig waren, stellt Kyle Wong im Beitrag auf forbes.com dar. Die Basis des Erfolgs war, den Kunden durch Exzellenz im Angebot und Bestellprozess immer wieder zu begeistern und so für Kundenbindung und zusätzlichen Umsatz zu sorgen – z. B. durch innovative mobile Apps, die das Nutzungsverhalten des Benutzers verstehen, ihn zum richtigen Zeitpunkt informieren („Hey, willst du nicht deine Lieblingspizza jetzt bestellen, dann kommt sie an, wenn Du zu Hause bist!“) oder über Augmented-Reality-Visualisierung schon vor der Bestellung Lust auf die dampfende Pizza machen.

Die involvierten Mechanismen wie mehr Agilität, Flexibilität, mehr Raum für Experimente und die Fähigkeit, auch von unerwarteten Gelegenheiten zu profitieren, sind bekannt. Aber der Teufel steckt im Detail: Wie zum Beispiel muss Performance Management gestaltet sein und nach welchen Regeln muss es funktionieren, um eine Design-Software optimal einsetzen zu können? Wie muss Security im IoT-Bereich aufgebaut sein, damit ein Unternehmen seine Transitional Assets adäquat schützen kann? Welche Daten und welche Analytics Tools werden benötigt, um eine IT zu optimieren, die dieses digitale BizOps unterstützt?

Wenn Sie sich jetzt ähnliche Fragen stellen, dann kommen Sie doch zum BizOps-Forum, zu dem amasol am 27. und 28. Mai 2019 nach München einlädt. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!

About the Author: Christoph Witte

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